Article 1

Un tournant historique en marche :

Sapiens en Renaissance 2.0

[ 5 min pour comprendre ]

L’accélération, voilà sans doute ce qui caractérise le mieux notre époque. L’accélération du rythme de vie implique l’accélération technique, laquelle entraîne à son tour l’accélération de l’organisation sociale. C’est ce qu’explique de façon détaillée le philosophe et sociologue allemand, Harmunt Rosa.

Pour autant, nul besoin de s’intéresser à la philosophie pour comprendre que si une heure fait toujours soixante minutes, nous accomplissons beaucoup plus de choses en une heure que nos parents et aïeux il y a trente ou quarante ans. La conséquence ? Un ressenti, une impression palpable, celle d’une course effrénée après le temps. Autrement dit, notre conscience collective se retrouve elle aussi prise dans la spirale de la célérité.

Si les temps actuels sont « sportifs » pour Sapiens, plus habitué au jogging du dimanche qu’au marathon de Paris, ils sont également l’aube d’une nouvelle ère dans son histoire, exactement comme le fut la période de la Renaissance. Voilà ce qu’annonce l’accélération.

En effet, il y a de cela 500 ans à peine, réveillés par le choc de la Grande Peste qui avait décimé près d’un tiers des européens, nous sortions de l’obscurantisme des croyances limitantes par la science, l’art, l’exploration navale et la redécouverte de la philosophie du monde antique. Il s’agissait là d’un réveil, d’un sursaut emportant une effervescence intellectuelle, laquelle s’est accompagnée d’une accélération technologique déterminante : l’imprimerie.

L’objectif ?

Partager le savoir au plus grand nombre.

Mais pourquoi donc ?

Pour le chercheur de l’époque, prendre conscience de son libre-arbitre, c’était un peu comme se voir remettre l’un des jeux de clés d’une forteresse dans laquelle il était détenu : la croyance en un destin qui ne lui appartenait pas ou peu. Or, sortir de sa cellule c’est une chose, sortir de l’enceinte de la Bastille en est une autre. Pour progresser par-delà les barrages et parvenir jusqu’à l’air libre, mieux vaut être nombreux… Pour les uns il s’agit d’une question inconsciente de survie, pour d’autres, un choix de bon sens délibéré.

Moralité,

La connaissance n’a d’efficience qu’à la condition qu’elle soit partagée. Ainsi naissait l’Humanisme.

Cinq siècles plus tard, c’est dans cette même dynamique que furent inventés Internet en 1989 et Wikipedia en 2001. Si Internet permet aujourd’hui à chacun d’avoir accès à la connaissance, via une base de données presque illimitée, sommes-nous pour autant sortis de l’enceinte de la Bastille ?

« [Il faut] percevoir chaque être humain comme une prison où habite un prisonnier, avec tout l’univers autour », écrivait Simone Weil en 1947 dans son fabuleux livre intitulé La Pesanteur & La Grâce.

Certes, depuis, de nombreux barrages ont été franchis et nombre de défis ont été relevés. Pour autant, force est de constater qu’un autre challenge de taille se présente. En effet, avant de franchir une porte de plus, emporté par ce besoin irrépressible de goûter au vent de la pleine liberté, il reste désormais à s’assurer que l’air soit toujours « respirable » à la sortie. Rapporté au monde de l’entreprise, c’est tout l’enjeu de la Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE).

Autrement dit, après avoir intégré la réalité de son libre-arbitre, Sapiens prend peu à peu conscience des précautions que cela implique, et mesure l’ampleur de son nouveau défi.

Bien en amont des contraintes sanitaires et écologiques, la nouvelle épreuve à laquelle il doit faire face est la suivante :

Le courage de l’Humilité.

Après plus de trois cents ans de matérialisme et d’évolutions formidables, le libre-arbitre appelle désormais, non plus seulement à transformer la matière première à coup de sueur, mais également à faire évoluer le patrimoine immatériel de l’humanité à coup de remises en questions, qu’il s’agisse de nos ego, de nos modes d’apprentissage et de communication, ainsi que la source de nos connaissances. Sapiens a appris à dominer la terre, la mer et le ciel, convaincu que rien ni personne ne pouvait entraver sa progression.

Il a pourtant omis un frein de taille :

L’ombre de lui-même.

Or, le monde est hyper connecté, et il se révèle l’être de plus en plus. Dans ce contexte, les conséquences des excès et des erreurs, les risques et les peurs deviennent systémiques. Le COVID-19 vient de l’imprimer dans les consciences, et de réveiller quelques vieux souvenirs de notre Histoire.

D’une part, presque chaque État est devenu interdépendant des autres, nombres d’entreprises ayant externalisé voire éloigné certaines de leurs activité. D’autre part, à l’échelle des individus, en amont du support matériel de communication qu’offre le smartphone et ses réseaux sociaux, les neurosciences révèlent peu à peu d’autres interactions entre les êtres humains, des échanges invisibles en l’occurrence, mais pourtant bel et bien réels. Ces échanges, imperceptibles par nos cinq sens, nous relient effectivement les uns aux autres. Ainsi donc, si nos ordinateurs sont reliés en réseau, nos esprits le sont aussi d’une certaine façon.

Les consciences, voilà là où opère d’abord la renaissance 2.0 depuis le début du 20ème siècle, comme en témoigne l’apparition en Europe des premiers travaux en psychologie/développement personnel, ceux de Freud, Carl Gustave Yung ou Alfred Adler, puis de l’autre côté de l’Atlantique avec Napoleon Hill, Dale Carnegie, Abraham Maslow, Eric Berne et bien d’autres.

Au cours de cette première moitié du 20ème siècle, tandis qu’en surface la grippe espagnole avait déchiré des millions de familles, que le monde s’écharpait à coup de baïonnettes, de mortiers puis de bombes H, les Hommes n’ont eu d’autre choix que de se réfugier dans les campagnes, sous terre, dans les tranchées, leur bunker ou au fond de leur cave. Or, durant cette époque, certains d’entre eux, à l’image de ces quelques psychanalystes précédemment cités, ont, eux, délibérément fait le choix du confinement, non pas dans une alcôve faite de béton armé, mais au fond de la caverne de Platon. Singuliers en leur temps, leurs ouvrages fleurissent aujourd’hui dans les bibliothèques et sur la toile. Plus encore, les expériences menées de nos jours en neurosciences et épigénétique valident peu à peu les résultats de leurs recherches empiriques ou intuitives.

Après la seconde guerre mondiale, la paix retrouvée, l’Humanité a tiré quelques leçons de ses erreurs, c’est ainsi que débutait cette formidable période de libération que fut celle des Trentes Glorieuses.

Le bonheur a peine en bouche, les crises pétrolières décimaient les travailleurs européens et la disruption technologique modifiait peu à peu notre rapport au temps ainsi qu’au travail. Comme l’expliquait formidablement bien Michel Serres, l’outil technologique n’a fait qu’éloigner un peu plus encore la main de l’Homme du fruit de son travail.

Ajoutons ensuite la compétition économique et la mondialisation croissante d’un nouveau modèle particulièrement lucratif, celui du Lean Management, ou Toyotisme, lequel se répandra à travers le monde, depuis le Japon, à la vitesse d’un éclair à partir des années quatre-vingt-dix. L’objectif est ambitieux. Dans les grandes lignes : une meilleure satisfaction client, moins de gaspillage et plus d’ergonomie pour de meilleurs résultats.

Vingt années s’écoulent ; après deux décennies d’accélération et de mondialisation, le Lean Management s’est étendu bien au delà de l’industrie : les services, le secteur informatique et les administrations appliquent désormais la méthode, et cela de façon plus ou moins conforme à son cahier des charges.

Chez les travailleurs, se produit peu à peu ce que le sociologue Emile Durkheim avait prédit un siècle plus tôt : la perte de repères – ou anomie – des sociétés modernes.

C’est dans ce contexte, qu’à la fin du 20ème siècle, le développement personnel perce dans le monde de l’entreprise par le biais du Management. Don Beck, Daniel Goleman, Alexandre Harward, Martin Seligman, ou Peter Drucker, combien sont-ils à avoir essayé d’apporter des solutions managériales ?

Article 1

Un tournant historique en marche :

Sapiens en Renaissance 2.0

[ 5 min pour comprendre ]

L’accélération, voilà sans doute ce qui caractérise le mieux notre époque. L’accélération du rythme de vie implique l’accélération technique, laquelle entraîne à son tour l’accélération de l’organisation sociale. C’est ce qu’explique de façon détaillée le philosophe et sociologue allemand, Harmunt Rosa.

Pour autant, nul besoin de s’intéresser à la philosophie pour comprendre que si une heure fait toujours soixante minutes, nous accomplissons beaucoup plus de choses en une heure que nos parents et aïeux il y a trente ou quarante ans. La conséquence ? Un ressenti, une impression palpable, celle d’une course effrénée après le temps. Autrement dit, notre conscience collective se retrouve elle aussi prise dans la spirale de la célérité.

Si les temps actuels sont « sportifs » pour Sapiens, plus habitué au jogging du dimanche qu’au marathon de Paris, ils sont également l’aube d’une nouvelle ère dans son histoire, exactement comme le fut la période de la Renaissance. Voilà ce qu’annonce l’accélération.

En effet, il y a de cela 500 ans à peine, réveillés par le choc de la Grande Peste qui avait décimé près d’un tiers des européens, nous sortions de l’obscurantisme des croyances limitantes par la science, l’art, l’exploration navale et la redécouverte de la philosophie du monde antique. Il s’agissait là d’un réveil, d’un sursaut emportant une effervescence intellectuelle, laquelle s’est accompagnée d’une accélération technologique déterminante : l’imprimerie.

L’objectif ?

Partager le savoir au plus grand nombre.

Mais pourquoi donc ?

Pour le chercheur de l’époque, prendre conscience de son libre-arbitre, c’était un peu comme se voir remettre l’un des jeux de clés d’une forteresse dans laquelle il était détenu : la croyance en un destin qui ne lui appartenait pas ou peu. Or, sortir de sa cellule c’est une chose, sortir de l’enceinte de la Bastille en est une autre. Pour progresser par-delà les barrages et parvenir jusqu’à l’air libre, mieux vaut être nombreux… Pour les uns il s’agit d’une question inconsciente de survie, pour d’autres, un choix de bon sens délibéré.

Moralité,

La connaissance n’a d’efficience qu’à la condition qu’elle soit partagée. Ainsi naissait l’Humanisme.

Cinq siècles plus tard, c’est dans cette même dynamique que furent inventés Internet en 1989 et Wikipedia en 2001. Si Internet permet aujourd’hui à chacun d’avoir accès à la connaissance, via une base de données presque illimitée, sommes-nous pour autant sortis de l’enceinte de la Bastille ?

« [Il faut] percevoir chaque être humain comme une prison où habite un prisonnier, avec tout l’univers autour », écrivait Simone Weil en 1947 dans son fabuleux livre intitulé La Pesanteur & La Grâce.

Certes, depuis, de nombreux barrages ont été franchis et nombre de défis ont été relevés. Pour autant, force est de constater qu’un autre challenge de taille se présente. En effet, avant de franchir une porte de plus, emporté par ce besoin irrépressible de goûter au vent de la pleine liberté, il reste désormais à s’assurer que l’air soit toujours « respirable » à la sortie. Rapporté au monde de l’entreprise, c’est tout l’enjeu de la Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE).

Autrement dit, après avoir intégré la réalité de son libre-arbitre, Sapiens prend peu à peu conscience des précautions que cela implique, et mesure l’ampleur de son nouveau défi.

Bien en amont des contraintes sanitaires et écologiques, la nouvelle épreuve à laquelle il doit faire face est la suivante :

Le courage de l’Humilité.

Après plus de trois cents ans de matérialisme et d’évolutions formidables, le libre-arbitre appelle désormais, non plus seulement à transformer la matière première à coup de sueur, mais également à faire évoluer le patrimoine immatériel de l’humanité à coup de remises en questions, qu’il s’agisse de nos ego, de nos modes d’apprentissage et de communication, ainsi que la source de nos connaissances. Sapiens a appris à dominer la terre, la mer et le ciel, convaincu que rien ni personne ne pouvait entraver sa progression.

Il a pourtant omis un frein de taille :

L’ombre de lui-même.

Or, le monde est hyper connecté, et il se révèle l’être de plus en plus. Dans ce contexte, les conséquences des excès et des erreurs, les risques et les peurs deviennent systémiques. Le COVID-19 vient de l’imprimer dans les consciences, et de réveiller quelques vieux souvenirs de notre Histoire.

D’une part, presque chaque État est devenu interdépendant des autres, nombres d’entreprises ayant externalisé voire éloigné certaines de leurs activité. D’autre part, à l’échelle des individus, en amont du support matériel de communication qu’offre le smartphone et ses réseaux sociaux, les neurosciences révèlent peu à peu d’autres interactions entre les êtres humains, des échanges invisibles en l’occurrence, mais pourtant bel et bien réels. Ces échanges, imperceptibles par nos cinq sens, nous relient effectivement les uns aux autres. Ainsi donc, si nos ordinateurs sont reliés en réseau, nos esprits le sont aussi d’une certaine façon.

Les consciences, voilà là où opère d’abord la renaissance 2.0 depuis le début du 20ème siècle, comme en témoigne l’apparition en Europe des premiers travaux en psychologie/développement personnel, ceux de Freud, Carl Gustave Yung ou Alfred Adler, puis de l’autre côté de l’Atlantique avec Napoleon Hill, Dale Carnegie, Abraham Maslow, Eric Berne et bien d’autres.

Au cours de cette première moitié du 20ème siècle, tandis qu’en surface la grippe espagnole avait déchiré des millions de familles, que le monde s’écharpait à coup de baïonnettes, de mortiers puis de bombes H, les Hommes n’ont eu d’autre choix que de se réfugier dans les campagnes, sous terre, dans les tranchées, leur bunker ou au fond de leur cave. Or, durant cette époque, certains d’entre eux, à l’image de ces quelques psychanalystes précédemment cités, ont, eux, délibérément fait le choix du confinement, non pas dans une alcôve faite de béton armé, mais au fond de la caverne de Platon. Singuliers en leur temps, leurs ouvrages fleurissent aujourd’hui dans les bibliothèques et sur la toile. Plus encore, les expériences menées de nos jours en neurosciences et épigénétique valident peu à peu les résultats de leurs recherches empiriques ou intuitives.

Après la seconde guerre mondiale, la paix retrouvée, l’Humanité a tiré quelques leçons de ses erreurs, c’est ainsi que débutait cette formidable période de libération que fut celle des Trentes Glorieuses.

Le bonheur a peine en bouche, les crises pétrolières décimaient les travailleurs européens et la disruption technologique modifiait peu à peu notre rapport au temps ainsi qu’au travail. Comme l’expliquait formidablement bien Michel Serres, l’outil technologique n’a fait qu’éloigner un peu plus encore la main de l’Homme du fruit de son travail.

Ajoutons ensuite la compétition économique et la mondialisation croissante d’un nouveau modèle particulièrement lucratif, celui du Lean Management, ou Toyotisme, lequel se répandra à travers le monde, depuis le Japon, à la vitesse d’un éclair à partir des années quatre-vingt-dix. L’objectif est ambitieux. Dans les grandes lignes : une meilleure satisfaction client, moins de gaspillage et plus d’ergonomie pour de meilleurs résultats.

Vingt années s’écoulent ; après deux décennies d’accélération et de mondialisation, le Lean Management s’est étendu bien au delà de l’industrie : les services, le secteur informatique et les administrations appliquent désormais la méthode, et cela de façon plus ou moins conforme à son cahier des charges.

Chez les travailleurs, se produit peu à peu ce que le sociologue Emile Durkheim avait prédit un siècle plus tôt : la perte de repères – ou anomie – des sociétés modernes.

C’est dans ce contexte, qu’à la fin du 20ème siècle, le développement personnel perce dans le monde de l’entreprise par le biais du Management. Don Beck, Daniel Goleman, Alexandre Harward, Martin Seligman, ou Peter Drucker, combien sont-ils à avoir essayé d’apporter des solutions managériales ?

Les années se suivent et la crise de 2008 révèle aux travailleurs une autre réalité de l’économie de marché, loin des valeurs jusqu’ici affichées. Après les vagues de licenciements, vint le temps des restructurations et de la course à la performance.

Suicides, Burn out, Bore out, Brown out, le travail ne broie plus les corps mais les esprits. En désengagement progressif, les salariés restent néanmoins fidèles au poste, perfusés à coup de primes individuelles, de SUV de fonction, voire attirés par des offres « all inclusive ». Le campus Google en est un exemple parfait ; nos corons le furent aussi, cent ans plus tôt. En 2013, l’anthropologue américain David Graeber expose sa théorie des Bullshits Jobs et fait le buzz à travers le monde . Selon lui, la société moderne repose sur l’aliénation de la vaste majorité des travailleurs de bureau, amenés à dédier leur vie à des tâches dénuées d’intérêt pour la société, lesquelles permettent, en revanche, de maintenir de l’emploi et de faire tourner l’économie mondialisée.

De façon moins polémique, observons a minima que ce modèle a fonctionné durant des décennies avant que les mentalités et les sensibilités n’évoluent.

Partout dans les pays développés, les jeunes pousses peinent à s’enraciner et à s’élever faute de pluie, puis finissent en burn out face à une surexposition, et aucun engrais au tarif exorbitant n’y remédie. Si le Lean management a ses valeurs et ses bénéfices, nombre d’experts reconnaissent également qu’il évolue avec plus de facilité dans son propre écosystème, celui d’une culture japonaise propice à son développement.

Les patrons de PME ne sont pas épargnés par le stress. En France, en 2019, une enquête menée par la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur a révélé que 70% d’entres-eux souffraient d’angoisse et d’anxiété. Il y a déjà huit ans, en 2012, l’Organisation Internationale du Travail évaluait entre 3 % et 4 % du PIB des pays industrialisés le coût du stress, dont le burn out est l’ultime phase. Cela représente plusieurs milliers de milliards de dollars. Jusqu’ici les entreprises sont relativement épargnées par ce coût, l’OMS écartant le burn out des maladies professionnelles, tout en admettant qu’il s’agit bien d’un syndrome lié au travail. Or, combien de temps cette position tiendra-t-elle face à l’endettement des Etats ?

Le monde du travail a d’ores et déjà entamé sa métamorphose ; l’arrivée imminente des nouvelles générations aux postes de décision ne fera qu’accélérer le mouvement. Anticiper ou subir ? Agir ou mourir ? aut agere, aut mori ? L‘éternelle question revient sur le tapis.

10 milliards de dollars,

C’est ce que représentait le marché du développement personnel en 2016, un chiffre d’affaire comparable à celui d’une multinationale. Surtout, sa courbe de progression, en exponentielle, se superpose de façon concomitante à celle du burn out.

Le poids et l’influence grandissante de ce marché à coloration spirituelle dans la culture cartésienne de nos pays industrialisés forcent l’attention.

Qu’est-ce que le développement personnel ?

En quelques mots, c’est apprendre à se connaître pour mieux s’intégrer au monde. « Connais-toi toi-même« , disait déjà Socrate il y a 2500 ans. Sans dénigrer la tendance, le philosophe André Comte Sponville l’entrevoit néanmoins comme un raccourci dans la quête du bonheur, une approche focalisée sur l’efficacité, un effet bénéfique à moindre effort. Cette quête du bonheur contraste, selon lui, avec la complexité de la quête de vérité opérée à travers la réflexion philosophique. Plus critique et plus incisive sur la question, Julia de Funès, autre philosophe contemporain, partage également ce point de vue.

Entre approche athéiste pour les uns, sensibilité mystique pour les autres, le développement personnel s’inscrit quoiqu’il en soit dans une recherche d’ordre spirituel, une « vie de l’esprit ». Enfin, après avoir alimenté les bibliothèques des consommateurs, le développement personnel pénètre aujourd’hui l’enceinte de l’entreprise et devient, peu à peu, un levier de performance individuelle à part entière. Autrement dit, via l’entreprise il intègre la sphère collective et prend la forme d’un nouveau référentiel de valeurs partagées propice à la réussite économique.

Ainsi, outre le temple des consciences et de leur intimité, la Renaissance 2.0 opère désormais sur le terrain culturel en faisant émerger de nouvelles normes de vie en société.

Plus largement encore, la métamorphose culturelle qu’emporte la Renaissance 2.0 se réalise aussi par la science. Nous assistons en effet à une nouvelle révolution scientifique, laquelle fait émerger une nouvelle appréhension du monde vivant.

Que ce soit en neurosciences, épigénétique, astrophysique ou physique quantique, mois après mois, des découvertes de plus en plus fascinantes élargissent le champ de perception de notre réalité. D’ailleurs, celles-ci sont systématiquement relayées de façon plus ou moins justes par ces fameux ouvrages de développement personnel où science et spiritualité se confondent dans le syncrétisme de la pensée « New Age ».

Quoiqu’il en soit, si quelques illustres figures comme Albert Einstein, Newton, Galilée ou Copernic ont renversé la vision du monde en leur temps, depuis une vingtaine d’années, une poignée de scientifiques contemporains bouleversent à leur tour notre conception du vivant.

Ce bouleversement est d’autant plus profond que ces découvertes formidables élargissent l’horizon en même temps que nombre de révélations alarmistes l’assombrissent. Le contraste est on ne peut plus saisissant entre le crépuscule d’un monde qui se meurt, et l’aube d’une renaissance qui se meut. Il y a là toute la beauté tragique d’un clair-obscure.

Qui plus est, comparativement aux siècles précédents, les nouvelles ne descendent plus en bloc dans l’impression papier d’un canard, tel un pan de montagne de plusieurs tonnes s’écrasant soudainement sur une route et forçant chacun à faire demi-tour, mais elles se diffusent désormais jour après jour, dans le flux d’informations continu que nous connaissons. Ainsi, l’évolution de la perception de notre monde vivant et de nos valeurs ne se fait plus par fragmentation et éboulement soudain, mais par érosion et gravillonnage lancinant. Dès lors, sur la route du quotidien, tandis que certains poursuivent sans difficulté leur progression au volant de leur SUV, par dessus les cailloux qui la recouvrent un peu plus chaque jour, d’autres en revanche, au volant de leur petite citadine, n’ont d’autres choix que d’emprunter un autre chemin, un détour les éloignant de « Rome ».

Autrement dit, face au changement permanent caractéristique de notre époque, c’est ainsi que les plus sensibles d’entre-nous s’éloignent de la vie de la cité. Combien d’entre-eux risquent-ils de s’égarer s’ils ne sont pas accompagnés ?

Enfin, et surtout, aujourd’hui la connaissance n’est plus réservée à quelques cercles de philosophes en quête de vérité, ou à une minorité de scientifiques abonnés à quelques revues spécialisées. Elle est désormais accessible partout et « tout le temps ». Tantôt détournée voire déformée, elle peut donc éclairer comme manipuler. La Renaissance 2.0 élève l’arbre de vie comme elle agrandit également et inexorablement la portée de son ombre.

Pour notre cohésion d’une part, et pour notre économie d’autre part, s’interroger sur ces questions devient désormais une nécessité absolue, c’est ce qui est développé dans l’article suivant.

La Renaissance 2.0 libère les consciences un peu plus encore chaque jour, de gré ou de force. Comme le disait Victor Hugo, « On peut arrêter une armée en marche, pas une idée dont le temps est venu ».

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Les années se suivent et la crise de 2008 révèle aux travailleurs une autre réalité de l’économie de marché, loin des valeurs jusqu’ici affichées. Après les vagues de licenciements, vint le temps des restructurations et de la course à la performance.

Suicides, Burn out, Bore out, Brown out, le travail ne broie plus les corps mais les esprits. En désengagement progressif, les salariés restent néanmoins fidèles au poste, perfusés à coup de primes individuelles, de SUV de fonction, voire attirés par des offres « all inclusive ». Le campus Google en est un exemple parfait ; nos corons le furent aussi, cent ans plus tôt. En 2013, l’anthropologue américain David Graeber expose sa théorie des Bullshits Jobs et fait le buzz à travers le monde. Selon lui, la société moderne repose sur l’aliénation de la vaste majorité des travailleurs de bureau, amenés à dédier leur vie à des tâches dénuées d’intérêt pour la société, lesquelles permettent, en revanche, de maintenir de l’emploi et de faire tourner l’économie mondialisée.

De façon moins polémique, observons a minima que ce modèle a fonctionné durant des décennies avant que les mentalités et les sensibilités n’évoluent.

Partout dans les pays développés, les jeunes pousses peinent à s’enraciner et à s’élever faute de pluie, puis finissent en burn out face à une surexposition, et aucun engrais au tarif exorbitant n’y remédie. Si le Lean management a ses valeurs et ses bénéfices, nombre d’experts reconnaissent également qu’il évolue avec plus de facilité dans son propre écosystème, celui d’une culture japonaise propice à son développement.

Les patrons de PME ne sont pas épargnés par le stress. En France, en 2019, une enquête menée par la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur a révélé que 70% d’entres-eux souffraient d’angoisse et d’anxiété. Il y a déjà huit ans, en 2012, l’Organisation Internationale du Travail évaluait entre 3 % et 4 % du PIB des pays industrialisés le coût du stress, dont le burn out est l’ultime phase. Cela représente plusieurs milliers de milliards de dollars. Jusqu’ici les entreprises sont relativement épargnées par ce coût, l’OMS écartant le burn out des maladies professionnelles, tout en admettant qu’il s’agit bien d’un syndrome lié au travail. Or, combien de temps cette position tiendra-t-elle face à l’endettement des Etats ?

Le monde du travail a d’ores et déjà entamé sa métamorphose ; l’arrivée imminente des nouvelles générations aux postes de décision ne fera qu’accélérer le mouvement. Anticiper ou subir ? Agir ou mourir ? aut agere, aut mori ? L‘éternelle question revient sur le tapis.

10 milliards de dollars,

C’est ce que représentait le marché du développement personnel en 2016, un chiffre d’affaire comparable à celui d’une multinationale. Surtout, sa courbe de progression, en exponentielle, se superpose de façon concomitante à celle du burn out.

Le poids et l’influence grandissante de ce marché à coloration spirituelle dans la culture cartésienne de nos pays industrialisés forcent l’attention.

Qu’est-ce que le développement personnel ?

En quelques mots, c’est apprendre à se connaître pour mieux s’intégrer au monde. « Connais-toi toi-même« , disait déjà Socrate il y a 2500 ans. Sans dénigrer la tendance, le philosophe André Comte Sponville l’entrevoit néanmoins comme un raccourci dans la quête du bonheur, une approche focalisée sur l’efficacité, un effet bénéfique à moindre effort. Cette quête du bonheur contraste, selon lui, avec la complexité de la quête de vérité opérée à travers la réflexion philosophique. Plus critique et plus incisive sur la question, Julia de Funès, autre philosophe contemporain, partage également ce point de vue.

Entre approche athéiste pour les uns, sensibilité mystique pour les autres, le développement personnel s’inscrit quoiqu’il en soit dans une recherche d’ordre spirituel, une « vie de l’esprit ». Enfin, après avoir alimenté les bibliothèques des consommateurs, le développement personnel pénètre aujourd’hui l’enceinte de l’entreprise et devient, peu à peu, un levier de performance individuelle à part entière. Autrement dit, via l’entreprise il intègre la sphère collective et prend la forme d’un nouveau référentiel de valeurs partagées propice à la réussite économique.

Ainsi, outre le temple des consciences et de leur intimité, la Renaissance 2.0 opère désormais sur le terrain culturel en faisant émerger de nouvelles normes de vie en société.

Plus largement encore, la métamorphose culturelle qu’emporte la Renaissance 2.0 se réalise aussi par la science. Nous assistons en effet à une nouvelle révolution scientifique, laquelle fait émerger une nouvelle appréhension du monde vivant.

Que ce soit en neurosciences, épigénétique, astrophysique ou physique quantique, mois après mois, des découvertes de plus en plus fascinantes élargissent le champ de perception de notre réalité. D’ailleurs, celles-ci sont systématiquement relayées de façon plus ou moins justes par ces fameux ouvrages de développement personnel où science et spiritualité se confondent dans le syncrétisme de la pensée « New Age ».

Quoiqu’il en soit, si quelques illustres figures comme Albert Einstein, Newton, Galilée ou Copernic ont renversé la vision du monde en leur temps, depuis une vingtaine d’années, une poignée de scientifiques contemporains bouleversent à leur tour notre conception du vivant.

Ce bouleversement est d’autant plus profond que ces découvertes formidables élargissent l’horizon en même temps que nombre de révélations alarmistes l’assombrissent. Le contraste est on ne peut plus saisissant entre le crépuscule d’un monde qui se meurt, et l’aube d’une renaissance qui se meut. Il y a là toute la beauté tragique d’un clair-obsure.

Qui plus est, comparativement aux siècles précédents, les nouvelles ne descendent plus en bloc dans l’impression papier d’un canard, tel un pan de montagne de plusieurs tonnes s’écrasant soudainement sur une route et forçant chacun à faire demi-tour, mais elles se diffusent désormais jour après jour, dans le flux d’informations continu que nous connaissons. Ainsi, l’évolution de la perception de notre monde vivant et de nos valeurs ne se fait plus par fragmentation et éboulement soudain, mais par érosion et gravillonnage lancinant. Dès lors, sur la route du quotidien, tandis que certains poursuivent sans difficulté leur progression au volant de leur SUV, par dessus les cailloux qui la recouvrent un peu plus chaque jour, d’autres en revanche, au volant de leur petite citadine, n’ont d’autres choix que d’emprunter un autre chemin, un détour les éloignant de « Rome ».

Autrement dit, face au changement permanent caractéristique de notre époque, c’est ainsi que les plus sensibles d’entre-nous s’éloignent de la vie de la cité. Combien d’entre-eux risquent-ils de s’égarer s’ils ne sont pas accompagnés ?

Enfin, et surtout, la connaissance n’est plus aujourd’hui réservée à quelques cercles de philosophes en quête de vérité, ou à une minorité de scientifiques abonnés à quelques revues spécialisées. Elle est désormais accessible partout et « tout le temps ». Tantôt détournée voire déformée, elle peut donc éclairer comme manipuler. La Renaissance 2.0 élève l’arbre de vie comme elle agrandit également et inexorablement la portée de son ombre.

Pour notre cohésion d’une part, et pour notre économie d’autre part, s’interroger sur ces questions devient désormais une nécessité absolue, c’est ce qui est développé dans l’article suivant.

La Renaissance 2.0 libère les consciences un peu plus encore chaque jour, de gré ou de force. Comme le disait Victor Hugo, « On peut arrêter une armée en marche, pas une idée dont le temps est venu ».

Article 2

Entreprise & Renaissance 2.0 :

L’enjeu du partage et de la transmission

en 4 minutes

En période de perte de « sens commun », celui cher à Rousseau, comment pouvons-nous collaborer les uns avec les autres si nous continuons, qui plus est, de ne pas voir le monde et le vivant avec la même paire de lunettes ?

Le « sens » de la mobilisation générale appelle de toute évidence à un nouveau contrat social sur l’ « appréciation du vivant » et cela passe par une collaboration en Sciences Humaines, un rapprochement et un dialogue entre économistes, sociologues, géographes, neuroscientifiques, philosophes et historiens.

Harmunt Rosa, cité dans l’article précédent, a lui-même ouvert une voie intéressante dans son dernier ouvrage, Résonance, en conjuguant sociologie et philosophie. Il appelle lui-même à poursuivre et à compléter le résultat de ses recherches.

Entendons-nous bien, il ne s’agit pas de s’accorder sur la question du sens de la vie, mais sur la valeur et la place du vivant, à commencer par celle de l’Homme, au sein de son collectif et de son écosystème. Une telle équation soulève la question de la complexité chère à Edgar Morin, et sa résolution appelle inéluctablement à d’autres méthodes de travail, à commencer par le codéveloppement.

En attendant cette convergence entre « chercheurs-cueilleurs », d’ores et déjà, sur le terrain de l’entreprise, les décideurs sont peu à peu amenés, de fait, à s’intéresser à ces questions, ainsi qu’à celles qui suivent ci-dessous.

Durant ces dix dernières années, combien de managers, de personnels RH, d’ingénieurs ou de contrôleurs de gestion ont-ils claqué la porte de leur bureau et ouvert un de ces fameux livres du rayon « psychologie & développement personnel » ? Combien de compétences techniques et d’expériences sont-elles en train, ou sont sur le point de déserter l’entreprise de gré ou de force ?

Le décalage de sens avec leur futur ancien employeur, lui-même pris dans la spirale de l’accélération et du surmenage, devient total.

En dehors de leurs agissements, dans leurs visions respectives du monde et du vivant, ni l’un ou l’autre n’a raison ou tord ; tout simplement, ils ne portent plus le même regard sur la réalité : l’un est fonceur, pragmatique voire obtus, son entreprise vient de perdre un talent ; l’autre est, au mieux libre, éclairé et aidant, au pire déconnecté, isolé et exposé au risque financier.

En dehors d’une rencontre d’intérêts pécuniaires communs sur le court terme, paradoxalement, une seule chose peut les rapprocher dans la durée : le temps. Le temps de l’observation, de l’écoute et de la lecture, le temps d’un accompagnement extérieur, le temps des remises en question respectives, le temps d’une crise… Le confinement du Covid-19 a fermé la porte de nos entreprises, il en a ouvert d’autres, assurément.

Mais cette culture a aussi porté ses fruits, avant que les temps ne changent et que les sensibilités n’évoluent. En effet, rappelons qu’elle a permis d’améliorer les conditions de vie à un niveau, à une échelle et à une vitesse sans précédent dans l’Histoire. Ascension dans l’échelle sociale, allongement de la durée de vie, séjour à travers le monde, nous avons pu gravir marche après marche la pyramide érigée par Abraham Maslow.

Depuis, le temps s’est accéléré, le travail s’est raréfié et le nombre d’étudiants diplômés s’est accumulé. Leurs parents, eux, ont vu leurs charges et leurs méthodes de travail évoluer. Appelés à s’engager encore davantage pour satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante et de plus en plus mobile, débiteurs d’un lourd crédit immobilier, ils observent, médusés, les chiffres du chômage grimper et les perspectives d’avenir flirter avec l’incertitude.

Combien d’entre-eux se sont-ils, peu à peu, régulièrement effondrés face à leur progéniture, le soir, au retour d’une sale journée ? Les crédits d’un côté, le dépassement contraint et forcé de l’autre, et entre les deux, le vertige du chômage de masse, sans compter le tourbillon des mœurs en pleine évolution, la pression de l’adaptation est ainsi devenue omniprésente, à tous les niveaux. Sport, voyages, Prozac, divorces… chacun tente de la relâcher comme il peut, avec son bagage de volonté et ses moyens.

Voilà, très schématiquement, entre autres bien sûr, la vie familiale, l’enfance ou l’adolescence qu’a pu connaître un jeune travailleur « Y » ou « Z » de classe moyenne, âgé de 20 à 35 ans. Programmé pour être « le meilleur », il se retrouve pris en étaux entre la vision qu’il a de lui-même dans le reflet du cadre où il a entreposé son joli diplôme, et celle que lui renvoie son n+1, au moment de sortir les chiffres de son tableau Excel. « Enfant Roi » plein de rêves, il se retrouve vassal de son supérieur et coéquipier en mode projet. Il découvre ainsi amèrement l’ampleur des mises à jour à opérer, le frein qu’il doit ronger, les impôts à verser et le SMIC sur sa fiche de paie.

Comme ses parents, il tentera d’abord d’évacuer la pression, d’une manière ou d’une autre, jusqu’à ce que le manomètre du stéthoscope lui commande d’évacuer les lieux par la sortie de secours. L’entreprise perd un talent tout juste formé ; elle doit en recruter un autre. C’est ainsi que le Turn Over s’installe dans la durée et que les carnets de chèque s’effeuillent, à la faveur de l’automne…

Moralité, réapprendre à travailler les uns avec les autres, et non plus les uns par rapport aux autres, n’est pas chose aisée, à plus forte raison lorsque se croisent, au delà des compétences, les générations et les cultures. Et, en même temps, quel meilleur humus que celui-ci pour innover au sein de nos entreprises et faire face, ensemble, aux nouveaux défis ? En effet, l’entreprise est ce formidable lieu d’échange et de partage du savoir où chacun se retrouve une fois sorti de chez lui. Elle est ce terreau fertile et précieux qui appelle aujourd’hui à faire germer les talents, lesquels se chargeront à leur tour de faire fleurir les innovations.

Article 2

Entreprise & Renaissance 2.0 :

L’enjeu du partage et de la transmission

en 4 minutes

En période de perte de « sens commun », celui cher à Rousseau, comment pouvons-nous collaborer les uns avec les autres si nous continuons, qui plus est, de ne pas voir le monde et le vivant avec la même paire de lunettes ?

Le « sens » de la mobilisation générale appelle de toute évidence à un nouveau contrat social sur l’ « appréciation du vivant » et cela passe par une collaboration en Sciences Humaines, un rapprochement et un dialogue entre économistes, sociologues, géographes, neuroscientifiques, philosophes et historiens.

Harmunt Rosa, cité dans l’article précédent, a lui-même ouvert une voie intéressante dans son dernier ouvrage, Résonance, en conjuguant sociologie et philosophie. Il appelle lui-même à poursuivre et à compléter le résultat de ses recherches.

Entendons-nous bien, il ne s’agit pas de s’accorder sur la question du sens de la vie, mais sur la valeur et la place du vivant, à commencer par celle de l’Homme, au sein de son collectif et de son écosystème. Une telle équation soulève la question de la complexité chère à Edgar Morin, et sa résolution appelle inéluctablement à d’autres méthodes de travail, à commencer par le codéveloppement.

En attendant cette convergence entre « chercheurs-cueilleurs », sur le terrain de l’entreprise, les décideurs, peuvent et doivent s’intéresser à ces questions, ainsi qu’à celles qui suivent ci-dessous.

Durant ces dix dernières années, combien de managers, de personnels RH, d’ingénieurs ou de contrôleurs de gestion ont-ils claqué la porte de leur bureau et ouvert un de ces fameux livres du rayon « psychologie & développement personnel » ? Combien de compétences techniques et d’expériences sont-elles en train, ou sont sur le point de déserter l’entreprise de gré ou de force ?

Le décalage de sens avec leur futur ancien employeur, lui-même pris dans la spirale de l’accélération et du surmenage, devient total.

En dehors de leurs agissements, dans leurs visions respectives du monde et du vivant, ni l’un ou l’autre n’a raison ou tord ; tout simplement, ils ne portent plus le même regard sur la réalité : l’un est fonceur, pragmatique voire obtus, son entreprise vient de perdre un talent ; l’autre est, au mieux libre, éclairé et aidant, au pire déconnecté, isolé et exposé au risque financier.

En dehors d’une rencontre d’intérêts pécuniaires communs sur le court terme, paradoxalement, une seule chose peut les rapprocher dans la durée : le temps. Le temps de l’observation, de l’écoute et de la lecture, le temps d’un accompagnement extérieur, le temps des remises en question respectives, le temps d’une crise… Le confinement du Covid-19 a fermé la porte de nos entreprises, il en a ouvert d’autres, assurément.

Si, sur le papier, la démarche semble simple voire évidente, n’oublions pas que l’entreprise ne rassemble pas que des Hommes, elle réunit également leurs ego. « Sois fort », « Sois parfait », « fais vite », « fais plaisir », ces drivers installés dans les logiciels de nos inconscients respectifs, au fil de notre éducation, et de nos histoires personnelles, puis entretenus par un management promouvant la compétition, nous ont, durant des décennies, conditionnés à être les personnes que nous sommes aujourd’hui, avec nos qualités et nos axes d’amélioration.

Mais cette culture a aussi porté ses fruits, avant que les temps ne changent et que les sensibilités n’évoluent. En effet, rappelons qu’elle a permis d’améliorer les conditions de vie à un niveau, à une échelle et à une vitesse sans précédent dans l’Histoire. Ascension dans l’échelle sociale, allongement de la durée de vie, séjour à travers le monde, nous avons pu gravir marche après marche la pyramide érigée par Abraham Maslow.

Depuis, le temps s’est accéléré, le travail s’est raréfié et le nombre d’étudiants diplômés s’est accumulé. Leurs parents, eux, ont vu leurs charges et leurs méthodes de travail évoluer. Appelés à s’engager encore davantage pour satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante et de plus en plus mobile, débiteurs d’un lourd crédit immobilier, ils observent, médusés, les chiffres du chômage grimper et les perspectives d’avenir flirter avec l’incertitude.

Combien d’entre-eux se sont-ils, peu à peu, régulièrement effondrés face à leur progéniture, le soir, au retour d’une sale journée ? Les crédits d’un côté, le dépassement contraint et forcé de l’autre, et entre les deux, le vertige du chômage de masse, sans compter le tourbillon des mœurs en pleine évolution, la pression de l’adaptation est ainsi devenue omniprésente, à tous les niveaux. Sport, voyages, Prozac, divorces… chacun tente de la relâcher comme il peut, avec son bagage de volonté et ses moyens.

Voilà, très schématiquement, entre autres bien sûr, la vie familiale, l’enfance ou l’adolescence qu’a pu connaître un jeune travailleur « Y » ou « Z » de classe moyenne, âgé de 20 à 35 ans. Programmé pour être « le meilleur », il se retrouve pris en étaux entre la vision qu’il a de lui-même dans le reflet du cadre où il a entreposé son joli diplôme, et celle que lui renvoie son n+1, au moment de sortir les chiffres de son tableau Excel. « Enfant Roi » plein de rêves, il se retrouve vassal de son supérieur et coéquipier en mode projet. Il découvre ainsi amèrement l’ampleur des mises à jour à opérer, le frein qu’il doit ronger, les impôts à verser et le SMIC sur sa fiche de paie.

Comme ses parents, il tentera d’abord d’évacuer la pression, d’une manière ou d’une autre, jusqu’à ce que le manomètre du stéthoscope lui commande d’évacuer les lieux par la sortie de secours. L’entreprise perd un talent tout juste formé ; elle doit en recruter un autre. C’est ainsi que le Turn Over s’installe dans la durée et que les carnets de chèque s’effeuillent, à la faveur de l’automne…

Moralité, réapprendre à travailler les uns avec les autres, et non plus les uns par rapport aux autres, n’est pas chose aisée, à plus forte raison lorsque se croisent, au delà des compétences, les générations et les cultures. Et, en même temps, quel meilleur humus que celui-ci pour innover au sein de nos entreprises et faire face, ensemble, aux nouveaux défis ?

En effet, l’entreprise est ce formidable lieu d’échange et de partage du savoir où chacun se retrouve une fois sorti de chez lui. Elle est ce terreau fertile et précieux qui appelle aujourd’hui à faire germer les talents, lesquels se chargeront à leur tour de faire fleurir les innovations.

De bien jolies paroles presque idéalistes qui appellent en même temps, avec gravité, à ouvrir les yeux sur de nouvelles réalités dont le télétravail est un exemple parfait. En dehors de l’impératif sanitaire lié au Covid, est-il une solution de collaboration d’avenir révélateur d’une responsabilisation croissante des salariés ? Ou, relève-t-il davantage du soin palliatif ? Enfin, la responsabilisation doit-elle nécessairement s’accompagner d’une désocialisation ? Autant de questions révélatrices de l’incertitude caractérisée de notre époque.

Auparavant, et durant des millénaires, les rapports du monde civilisé étaient comparables au fonctionnement d’un processeur informatique codé en langage binaire : 0 ou 1 ; action / réaction ; match / mismatch. Celà s’est poursuivi jusqu’au Krach de 2008, point de bascule des temps modernes initiés depuis l’ère industrielle, et point de départ de l’exponentielle d’accélération. Ainsi, jusque là, d’un côté s’élevaient les infrastructures érigées par l’Homme, de l’autre, sommeillaient, dans l’insouciance générale, le décor naturel de l’environnement. Par ailleurs, au sein même des infrastructures, il y avait d’un côté ceux qui « savaient », les stratèges, de l’autre, ceux qui « opéraient », les techniciens ; entre les deux, ceux qui « relayaient » : les managers. Autrement dit, le monde fonctionnait en silos, à tous les niveaux, et cela jusqu’à l’individu, chacun évoluant dans son propre « château fort », loin de la complexité des rapports humains contemporains.

Or, demain, pour vendre, il faudra produire « mieux », et piloter dans l’incertitude. Le génie d’un seul Homme à la tête d’une entreprise ou d’une équipe ne suffira plus. Pour passer ce nouveau barrage, l’heure est venue de faire appel à l’intelligence du collectif, non plus seulement pour produire – les machines le feront en grande partie à notre place – mais pour réfléchir ensemble, travailler en synergie, codévelopper, co-innover, cocréeer, c’est ce que l’on appelle l’idéation.

Si l’accélération du marché implique de l’adaptation et de l’innovation, en même temps, elle exige aussi de la stratégie, de l’arbitrage, de l’intuition, de la réactivité et du courage dans la décision. L’ordre hiérarchique, l’organigramme a encore du sens. Autrement dit, la modernité collaborative ne peut exclure la tradition managériale : sur le métier à tisser de notre Histoire, c’est à la première qu’il appartient de reprendre le fil des mains de la seconde, et d’y apporter de nouvelles fibres et de nouvelles couleurs. C’est précisément dans ce credo qu’opère le Leader-Grower. Autrement dit, entreprise libérée n’est pas entreprise libertaire.

Ainsi, si décideurs et managers sont appelés à partager les connaissances, à déléguer, et à servir le collectif, les nouvelles générations arrivant sur le marché de l’emploi sont amenées à reconsidérer la notion ET la raison d’être du lien de subordination, pierre angulaire du contrat de travail entre employeur et employé. Pour y arriver, nous en arrivons à la grande question du sens du travail, et plus précisément, au sens de l’apprentissage à travers la subordination. C’est là, une occasion formidable de s’interroger notamment sur le sens du verbe « Servir ».

Ce sens, c’est à chaque décideur et à chaque manager qu’il appartient de le saisir puis de l’insuffler. D’ailleurs, il convient de ne pas confondre sens et éthique : le premier existe afin de mobiliser, la seconde appelle à la mobilisation pour exister. C’est l’éthique que l’on retrouve par exemple dans les chartes d’entreprise.

Pour conjuguer expérience collaborateur & lien de subordination, cela demande à la fois du courage et de l’humilité. C’est ainsi que nous autres, facilitateurs en intelligence collective et coachs professionnels fleurissons sur le marché du conseil en entreprise afin d’aider les décideurs et les managers à développer, voire à renouer la confiance avec les collaborateurs.

Pour celà, avant d’être à même de servir le collectif et d’en porter la responsabilité, il s’agit d’apprendre à devenir le leader de soi-même, celui de son équipe intérieure, laquelle rassemble les besoins, les valeurs, les compétences, les croyances, les identités, les traits de personnalité et les sensibilités émotionnelles. C’est seulement une fois que le leader aspirant parvient à les faire converger en équilibre vers un même cap, qu’il se donne les meilleures chances d’être à nouveau soutenu par son équipage.

C’est ainsi qu’émerge le leader : il ne s’autoproclame pas mais telle une graine, il germe lentement dans la chaleur de l’humus d’un collectif, et cette chaleur là, elle se mérite !

La période cataclysmique que nous connaissons a les traits d’un désastre, à la fois humain, économique et écologique. Pour autant, cette époque porte aussi, en son sein, le germe d’une régénération, autant pour l’Homme en face d’un nouveau défi à relever, que pour le vivant en proie à nos excès.

Cette régénération, c’est une renaissance humaniste 2.0 intégrée dans l’écosystème global du vivant.

A défaut d’être toutes et tous des maîtres de sagesse, des chevaliers Jedi en puissance, il nous faudra tout autant assurer la transmission précieuse de l’expérience de ceux qui nous ont précédés, que trouver de nouvelles ressources, forger de nouveaux outils et inventer de nouvelles techniques, bref développer au sein de chaque entité, un service de R&D. C’est l’opportunité que vous découvrirez dans le troisième et dernier article de cette série. Il se concentre plus spécifiquement sur les perspectives de notre France et de ses organisations.

De bien jolies paroles presque idéalistes qui appellent en même temps, avec gravité, à ouvrir les yeux sur de nouvelles réalités dont le télétravail est un exemple parfait. En dehors de l’impératif sanitaire lié au Covid, est-il une solution de collaboration d’avenir révélateur d’une responsabilisation croissante des salariés ? Ou, relève-t-il davantage du soin palliatif ? Enfin, la responsabilisation doit-elle nécessairement s’accompagner d’une désocialisation ? Autant de questions révélatrices de l’incertitude caractérisée de notre époque.

Auparavant, et durant des millénaires, les rapports du monde civilisé étaient comparables au fonctionnement d’un processeur informatique codé en langage binaire : 0 ou 1 ; action / réaction ; match / mismatch. Celà s’est poursuivi jusqu’au Krach de 2008, point de bascule des temps modernes initiés depuis l’ère industrielle, et point de départ de l’exponentielle d’accélération. Ainsi, jusque là, d’un côté s’élevaient les infrastructures érigées par l’Homme, de l’autre, sommeillaient, dans l’insouciance générale, le décor naturel de l’environnement.

Par ailleurs, au sein même des infrastructures, il y avait d’un côté ceux qui « savaient », les stratèges, de l’autre, ceux qui « opéraient », les techniciens ; entre les deux, ceux qui « relayaient » : les managers. Autrement dit, le monde fonctionnait en silos, à tous les niveaux, et cela jusqu’à l’individu, chacun évoluant dans son propre « château fort », loin de la complexité des rapports humains contemporains.

Or, demain, pour vendre, il faudra produire « mieux », et piloter dans l’incertitude. Le génie d’un seul Homme à la tête d’une entreprise ou d’une équipe ne suffira plus. Pour passer ce nouveau barrage, l’heure est venue de faire appel à l’intelligence du collectif, non plus seulement pour produire – les machines le feront en grande partie à notre place – mais pour réfléchir ensemble, travailler en synergie, codévelopper, co-innover, cocréeer, c’est ce que l’on appelle l’idéation.

Si l’accélération du marché implique de l’adaptation et de l’innovation, en mêm temps, elle exige aussi de la stratégie, de l’arbitrage, de l’intuition, de la réactivité et du courage dans la décision. L’ordre hiérarchique de l’organigramme a encore ses raisons d’être. Autrement dit, la modernité collaborative ne peut exclure la tradition managériale : sur le métier à tisser de notre Histoire, c’est à la première qu’il appartient de reprendre le fil des mains de la seconde, et d’y apporter de nouvelles fibres et de nouvelles couleurs. C’est précisément dans ce credo qu’opère le Leader-Grower. Autrement dit, entreprise libérée n’est pas entreprise libertaire.

Ainsi, si décideurs et managers sont appelés à partager les connaissances, à déléguer, et à servir le collectif, les nouvelles générations arrivant sur le marché de l’emploi sont amenées à reconsidérer la notion ET la raison d’être du lien de subordination, pierre angulaire du contrat de travail entre employeur et employé. Pour y arriver, nous en arrivons à la grande question du sens du travail, et plus précisément, au sens de l’apprentissage à travers la subordination. C’est là, une occasion formidable de s’interroger notamment sur le sens du verbe « Servir ».

Ce sens, c’est à chaque décideur et à chaque manager qu’il appartient de le saisir puis de l’insuffler. D’ailleurs, il convient de ne pas confondre sens et éthique : le premier existe afin de mobiliser, la seconde appelle à la mobilisation pour exister. C’est l’éthique que l’on retrouve par exemple dans les chartes d’entreprise.

Pour conjuguer expérience collaborateur & lien de subordination, cela demande à la fois du courage et de l’humilité. C’est ainsi que nous autres, facilitateurs en intelligence collective et coachs professionnels fleurissons sur le marché du conseil en entreprise afin d’aider les décideurs et les managers à développer, voire à renouer la confiance avec les collaborateurs.

Pour celà, avant d’être à même de servir le collectif et d’en porter la responsabilité, il s’agit d’apprendre à devenir le leader de soi-même, celui de son équipe intérieure, laquelle rassemble les besoins, les valeurs, les compétences, les croyances, les identités, les traits de personnalité et les sensibilités émotionnelles. C’est seulement une fois que le leader aspirant parvient à les faire converger en équilibre vers un même cap, qu’il se donne les meilleures chances d’être à nouveau soutenu par son équipage.

C’est ainsi qu’émerge le leader : il ne s’autoproclame pas mais telle une graine, il germe lentement dans la chaleur de l’humus d’un collectif, et cette chaleur là, elle se mérite !

La période cataclysmique que nous connaissons a les traits d’un désastre, à la fois humain, économique et écologique. Pour autant, cette époque porte aussi, en son sein, le germe d’une régénération, autant pour l’Homme en face d’un nouveau défi à relever, que pour le vivant en proie à nos excès. Cette régénération, c’est une renaissance humaniste 2.0 intégrée dans l’écosystème global du vivant.

A défaut d’être toutes et tous des maîtres de sagesse, des chevaliers Jedi en puissance, il nous faudra tout autant assurer la transmission précieuse de l’expérience de ceux qui nous ont précédés, que trouver de nouvelles ressources, forger de nouveaux outils et inventer de nouvelles techniques, bref développer au sein de chaque entité, un service de R&D. C’est l’opportunité que vous découvrirez dans le troisième et dernier article de cette série. Il se concentre plus spécifiquement sur les perspectives de notre France et de ses organisations.

Article 3

La France au cœur de la Renaissance 2.0 :

Entre opportunités économiques

& stratégies géopolitiques

[ 3 minutes pour explorer – 10 ans pour décider ]

Où sont, à présent, les entreprises et décideurs tirant les meilleurs bénéfices de la connaissance ?

Evidemment de l’autre côté de l’Atlantique, situation paradoxale lorsque l’on sait que nombre de découvertes qui y ont porté leurs fruits avaient été faites, en amont, sur notre territoire. Egalement, s’y trouvent déjà les start up à la pointe de l’I.A. et de la robotique.

Si nous n’avons pas de Silicon Valley en France, nous avons, chez nous, d’imminents scientifiques et ingénieurs capables d’accomplir à leur tour des prouesses, mais avons-nous des Leaders pour les rassembler et les emmener sur la Lune ?

Ceci étant, si la culture américaine domine le monde tel l’empire romain en son temps, elle a, elle aussi ses failles grandissantes – je ne parle pas de celle de San Andreas – ses ennemis de l’intérieur, et entre autres, le burn out. La première puissance mondiale n’y échappe pas.

Se pose ainsi la grande question soulevée par Pascal, reprise et développée par André Comte Sponville, celle de l’adéquation entre ordre techno scientifique et ordre moral. « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme », disait déjà Rabelais.

En la matière, la France a une précieuse carte à jouer. Nous avons, en effet, un art de vivre, une vie sociale et familiale riches en interactions, or les échanges humains ont, de tout temps, été la première source de bonheur, comme l’a fort bien révélé une extraordinaire enquête sociologique menée par l’Université d’Harvard durant soixante quinze ans. Importer la richesse de nos échanges au sein des entreprises et des organisations, voilà le premier levier dont nous pouvons nous saisir pour relever les nouveaux défis.

Par ailleurs, et c’est sans doute là son meilleur atout géostratégique, la France dispose de la seconde plus grande surface maritime du monde, avec tous les enjeux économiques et géopolitiques s’y afférant.

Bref, nous avons les graines, l’humus, l’eau et la lumière, il ne manque plus que des cultivateurs pour les faire pousser sur notre territoire, et en récolter les fruits.

La génération des Leaders-Growers, entrepreneurs, responsables publics comme élus politiques, est venue !

Voilà pour l’équipage. Mais vers quel cap mettre la barre tandis que l’Est et l’Ouest ont déjà deux, voire trois longueurs d’avance en robotique et intelligence artificielle ? Et si… plutôt que d’explorer l’imprévisible nous nous concentrions sur le monde visible ?

4 milliards d’années de développement.

C’est à peu de chose près l’expérience accumulée par le service Recherche & Développement de la nature.

Aucun de nos laboratoires ne saurait rivaliser avec celui-ci, dans lequel la notion même de déchet n’existe pas. Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme, s’adapte et se recycle. Protéger la nature, ce n’est pas que sauvegarder un fabuleux « décor », c’est conserver notre bibliothèque biologique, un savoir infini à ciel ouvert et à porter de main, pourvu que nous prenions le temps de l’étudier, pourvu que nous ayons l’humilité de la considérer comme étant plus évoluée et plus performante que toutes nos industries réunies. C’est ce que l’on appelle le biomimétisme, lequel émerge dans le commerce à travers l’économie bleue.

Article 3

La France au cœur de la Renaissance 2.0 :

Entre opportunités économiques

& stratégies géopolitiques

[ 3 minutes pour explorer – 10 ans pour décider ]